為了確保事情或工作科學有序進行，常常需要提前制定一份優秀的方案，方案一般包括指導思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等專案。方案應該怎麼制定呢？以下是小編為大家整理的績效考核方案9篇，歡迎閱讀與收藏。
方法內容
內容
績效考核辦法通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。[1]
方法
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：
一、相對評價法
（1）序列比較法
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支援，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Realist) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20xx萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成20xx萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的資料，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
採購成本（原材料成本、裝置成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）
常用方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核物件按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的專案。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核專案的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分佈原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核專案。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和彙總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的侷限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責範圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考核及後續措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點
360度考核法的優點
⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的資訊更準確。⑶可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。⑸較為全面的反饋資訊有助於被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
績效考核方案 篇2第一章 總 則
第一條 工程專案績效考核評價工作是工程專案管理活動的重要環節，是對工程專案管理行為、管理效果以及管理目標實現程度的檢驗和評定，是公平、公正地反映工程專案管理工作的基礎，也是對工程專案經理部進行薪酬分配和獎懲的依據。
第二條 工程專案績效考核評價工作由公司工程專案績效考核評價組按照特定的標準、遵循規定的程式、堅持公平、公開、公正的原則、運用科學的方法對工程專案管理活動及其結果進行考核評價，充分體現工程專案績效考核的公正性、嚴肅性。
第三條 工程專案績效考核評價採取年度考核評價和終結考核評價相結合的方法。
第四條 工程專案績效考評物件為專案經理部經理及領導班子成員。
第五條 每年度專案工程績效考核評價結果公佈後，經理部應根據考核評價結果，認真總結經驗和教訓，進一步完善今後各項管理工作。
第六條 本辦法適用於公司組建和管理的工程專案經理部及其他各相關生產單位。
第七條 公司成立專案績效考核評價組，組長由公司董事長擔任，常務副組長由總經理擔任，其他副組長由公司領導班子成員擔任，成員部門由工程管理部、經營管理部、材料裝置部、人力資源部、財務審計部、司法保衛部組成。
第八條 考核評價組辦公室設在財務審計部(公司資訊平臺由財務審計部管理)，負責考核評價的日常工作。
第二章 專案績效考核評價
第一節 評價指標及權重
第九條績效考核評價由專案利潤率(該項包括年度利潤率和專案終結利潤率)、返還公司資金、專案管理費三個財務績效評價指標和施工管理目標，質量目標，安全、環保目標，專案內部管理四個管理績效評價指標組成。
第十條 財務績效評價指標，用於評價工程專案財務會計報表所反映的經營績效狀況;管理績效評價指標，主要反映工程專案經理部在一定經營期內所採取和落實各項管理措施及其管理成效。
第十一條 工程專案年度考核評價時，財務績效評價指標權重確定為40%，管理績效評價指標權重確定為60%;工程專案終結考核評價時，財務績效評價指標權重確定為60%;管理績效評價指標權重確定為40%。在實際評價過程中，財務績效評價指標(內部承包合同約定)和管理評價指標均按百分制設定，分別計算各項指標的分值，然後按附表所列各自權重摺算。(評價指標權重見附表)
第二節 考核評價程式
第十二條年度考核評價程式
(1)公司考核評價組成員部門按職責對專案經理部的各項指標完成的情況進行評價，按照附表1-1～1-7給評價物件打分。
(2)公司經營管理部按附表1彙總評價結果形成考核評價報告，經考核評價組組長稽核後提出初步評價報告，提交公司總經理辦公會決定考核評價結果。
第十三條 終結考核評價程式
(1)公司考核評價組成員部門按職責開展對專案經理部的評價，經營管理部編制專案責任成本，清理結算後收入，確定二次經營情況，並對專案依法審計，計算實際工期;財務審計部核算專案成本，確定專案實現利潤，專案管理費和資金償還情況;工程管理部確定工程專案工期進度，評價安全、質量達標情況，評價施工管理目標;其他相關部門評價考核專案內部管理相關內容，並按照附表2-1～2-7給評價物件打分。
(2)經營管理部按附表2彙總考評結果形成考核評價報告，經考核評價組組長稽核後提交公司總經理辦公會。
(3)公司總經理辦公會審定考核評價報告，並決定專案終結考核評價結果。
第三節 考核評價方法
第十四條 工程專案實行年度考核和終結考核相結合的方法，每年一季度前進行年度考核評價;終結考核在達到終結條件後進行。當年新組建的專案完成工程量達不到合同總價10%的不進行考核。
第十五條 年度考核評分方法
年度考核評價實行百分制。公司考核評價組成員部門按照職責，在年度終了十五日內，通過召開部務會議形式，對照評價內容和標準，對各工程專案進行百分制打分，並按照附表年度權重摺算後報公司財務審計部，形成評價物件的考核評價結果。
第十六條 終結考核評分方法：
(1)終結考核評價實行百分制。專案主體及主要附屬工程完工後，公司考核評價組成員部門按照職責，通過召開部務會議形式，對照評價內容和標準，對各工程專案進行百分制打分，並按照附表終結考核權重摺算後報公司財務審計部，形成評價物件的考核評價結果。
第三章 薪酬兌現
第一節 工程專案薪金
第十七條 公司對工程專案經理部專案負責人及班子成員實行工程專案薪金制。在年度和專案終結時，公司根據績效考核評價結果,對經理部班子成員進行薪金分配。
第十八條 工程專案薪金採取年度考核兌現和工程專案終結考核結算的形式進行分配兌現。在專案開工時公司根據工程專案規模確定專案負責人的工程專案薪金。(參見工程專案薪金對照表)年度薪金在年末年度績效考核評價結果的基礎上給予兌現，專案終結時根據終結考核評價結果進行最終的考核結算兌現。
工程專案薪金對照表
單位：萬元
工程專案規模
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