一、單位單純進行績效考核的弊端
1.主觀評價指標的評分不好把握
公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高於實際，使績效考核過鬆；有些管理者對本部門員工的評價低於實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
2.人力資源部門代包代辦
不少企業各部門對於績效考核認識不透徹，績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設定、考核指標選擇、考核過程的組織實施、資料結果的彙總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對於整個過程也不太關心，更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對於企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
二、從績效考核轉向績效管理的路徑
1.績效管理的路徑選擇
企業的高層在考核企業人工成本時，不僅只看企業薪酬水平的高低，還要看員工績效水平。員工的薪酬受個人工作表現的影響，同等條件下，高薪來自於個人工作的高績效。績效考核的公平性、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度以及薪酬制度的公平性和激勵性，決定了員工對企業薪酬發放的接受程度，決定了薪酬對於員工的激勵性，也決定了企業績效改進的效率。
2.關鍵績效指標（KPI）的應用
由於績效管理的目的是確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織戰略目標保持一致，我們需要選擇一種與企業戰略目標更貼近的指標體系，關鍵績效指標（KPI）體系就是一種關注於企業戰略目標的指標體系，具有很好的企業目標一致性。使用這種指標體系進行績效管理和考核，將有利於幫助員工和被考核者時刻關注那些對企業影響最大的關鍵性指標。
3.薪酬制度的公平性、有效性與激勵性
薪酬制度的公平性分為薪酬水平的公平性和薪酬結構的公平性：一是從企業方面講，企業對公平感的`追求，企業的文化價值觀直接影響其對公平的感知，而企業對公平感的追求又與員工的薪酬緊密相連。一方面通過市場薪酬調查，企業根據外部公平性決定總體薪酬水平；另一方面通過組織工作評價，企業關注內部公平性，從而確立薪酬結構。二是從員工方面講，指員工對企業薪酬管理系統及管理過程的公平性、公正性的看法或者感知，這種公平性涉及到員工對於本人薪酬與企業外部勞動力市場狀況與企業內部不同職位上的人及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果。
有效性是指薪酬管理系統能在多大程度上幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標既包括財務指標（如利潤率、銷售額等）也包括一些定性指標（如產品或服務質量、員工學習能力等）；是制定薪酬制度時，企業必須考慮如何有效地使其融入企業的整體經營戰略，由於企業在初創、發展、成熟和衰退等不同發展階段呈現出巨大差異，所以在設計薪酬體系時要充分考慮如何與企業所處發展階段相協調，這就是講薪酬制度要對於企業目標實現的有效性。
4.績效考核的公平
（1）選擇最合適的員工績效評價人。一是直接管理者。在通常情況下，他們熟悉員工工作，並有更多機會觀察員工工作情況；能較好地將員工個人的工作與部門、組織的目標聯絡起來，將員工的績效評價與獎懲決定聯絡起來。二是同事。為了減少偏見，提高反饋資訊的價值，應該準確地界定需要同事進行評價的工作內容；來自同事的評議只能作為整個評價系統的一部分。三是下級職員。他們對主管人員的實際工作情況、資訊交流能力、領導風格、計劃組織能力都有直接的瞭解。四是員工自我鑑定。給員工一個參與的機會，有助於減少工作評價中的牴觸情緒。五是顧客。在有些情況下，顧客能為個人和組織提供獨一無二的工作情況反饋資訊，這些資訊有助於人事決策、檢驗培訓效果和員工自我發展。
（2）規範考核方式和行為。一是管理者和考核人員應當採取多角度的考核方式。二是考核評價中要設定不同的著眼點，從不同的側面評價員工的業績，同時儘量選擇與員工績效相關的評價因素，從而儘量規避考核人員偏見對考評結果的影響。三是考核人員要與員工多接觸，徹底全面地瞭解被考評者的工作情況。四是對考核者進行培訓。
（3）確定工作績效評價的時機和頻率。通常，人們習慣於一年進行一次或最多兩次正式的工作評價。但研究表明，這樣做時間間隔太長，有可能出現偏差。因此，每當完成一個工程專案，或大型工程專案取得重要成果時，都應及時進行一次工作評價鑑定，以便為人事決策和員工發展提供更準確的資訊。
