當今社會，激烈的市場競爭以及國際化趨勢推動著企業不斷完善內部組織結構。無論各類競爭性社會企業，還是其他準企業性質的社會經濟組織(如高校後勤組織)，都需要在內部管理機制上有進一步突破和創新，以適應不斷變化著的內外環境。然而，變革就意味著破壞，意味著打破傳統。組織變革的成敗，很大程度上取決於企業的變革思路與變革方案，而最終獲得成功的關鍵還在於實施變革的過程中組織內利益的分配和觀念的轉變。面對組織變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造，組織的人力資源管理部門作為戰略參與者應當充分發揮推動者和協調者的作用。
一、人力資源管理在組織變革中的作用及角色
組織變革就是要改變那些不能適應組織的內外環境，阻礙組織可持續發展的各種因素如企業的管理制度，企業文化，員工的工作方式，工作習慣等。這種變革必然會涉及到組織的各個層面，引起組織內部個人和部門利益的重新分配。，因此，在變革的程序中，人力資源管理作為重要的管理手段將發揮著非常重要的作用，充當著以下六個方面的重要角色：
角色一，戰略伙伴，為企業戰略參與者，並提供解決方案。任何一個部門一定是以企業戰略結果為導向，作為企業的人力資源部門一定要非常清楚地瞭解企業戰略，否則，在組織變革中，本應發揮重大作用的人力資源部門將失去存在的意義。
角色二，領導者，需要去改變現狀並勇於創新。作為人力資源管理的組織者和主要實施者，人力資源部門應根據公司發展戰略，帶領公司員工按照組織變革的要求，努力改變現狀並勇於創新。
角色三，推動者，參與變革和實施創新的人力資源管理。在領導者和推動者的角色裡，人力資源部需要有前瞻性的活動，思考為了這樣一個變革，作為人力資源部應需要做好哪些準備，該做什麼樣的調整。
角色四，協調者，員工的需求是無止境的，而組織可以提供的資源卻是有限的。作為一個協調者，人力資源部如何去協調僱員與僱主的需求和要求的差異。只有瞭解員工的需求，才能按照變革的目的與方向做好人力資源管理工作，最大限度地在符合公司利益的前提下滿足員工的要求。
角色五，經理人，保持和改善已有的制度和機制。組織的變革是一個過程，在這個過程中，組織原有的制度和機制不會全部的拋棄，那些符合組織變革的制度和機制將會保留並在變革中完善。人力資源部門在這方面應充當經理人的角色，最大限度地在推進變革的.同時保持和改善已有的制度和機制。
角色六，專家/顧問，為組織及員工切脈看病。在組織變革中，人力資源部應通過對組織的分析，通過員工滿意度調查，瞭解到員工的要求與組織的問題，從專家和顧問幫助員工及組織解決各種問題。
二、組織變革中人力資源管理的運用
從人力資源在組織變革中所起到的重要作用和充當的角色分析，我們可以得出結論，即，在變革中人力資源管理是否正確的實施與運用，將直接關係到變革的成敗。哈佛大學教授約翰。P.科特與德勤諮詢公司的丹。S.科恩提出，一次成功的變革必須經過危機意識的建立、變革團隊的建設、目標的明確、充分溝通、授權、階段性成效、始終堅持、鞏固成果八個步驟。對於組織變革，兩位學者指出，“從改變人們行為的角度說，與其給他們一堆分析資料，以改變他們的思維(口頭說服的方法)，倒不如讓他們看到事情的真相，並進而影響他們的感受”。作為組織中與各層級員工密切聯絡的人力資源部門應在使員工從認識變革、理解變革、參與變革到維護變革成果的過程中合理運用各種人力資源管理手段，以努力保證組織變革的最終獲得成功。
要有的放矢地實施人力資源管理，首先必須深刻認識組織變革的阻力及因素。組織變革的阻力來自於兩個方面：一是員工層面。個人層面的阻力主要是來源於員工的個性心理和經濟利益的驅使，此為構成組織變革阻力的基本單元;二是組織層面。在組織層面上產生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結構，規章制度等顯性阻力，還包括了企業文化、組織氛圍、員工固有的觀念和工作方式等隱性阻力，為了保護自身利益常常會抵制變革。相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以克服。變革，就意味著要改變員工業已形成的工作關係和工作方式，必然會引起員工的不滿和牴觸。
面對眾多的阻礙組織變革的阻力及因素，應合理運用人力資源管理，配合組織的戰略目標，對組織變革中的兩個層面的阻力因素進行調研、分析、引導直至改變，以保證最大程度的使組織變革取得成功。具體從以下幾個方面著手進行：
第一，在變革前明確核心人才，組成一支新的人力資源核心人才隊伍。因為變革中總會有一些核心的人才由於各種的原因和理由想離開，如何穩定他們，如何依據組織未來新的戰略、新的業務創新來分析確立組織新的核心人才隊伍規劃，這是我們必須考慮的問題。
第二，人力資源管理制度應與組織變革的目標保持一致。人力資源管理制度和政策是與企業的願景、戰略相一致的，對多數企業而言，經過多年的積累，已經形成一套相對穩定的人力資源管理體系。然而，在組織變革中，企業有新的願景、戰略，這時，舊有的人力資源管理制度(如薪酬、績效考核、員工發展)可能不能滿足組織變革的需求，因此，需要進行相應的改變，配合組織變革的開展。例如，績效考核制度和所使用的績效考核方法應更關注有利促進文化變革以及其他促進變革的要素。同樣，績效管理和薪酬制度也要做相應的調整。
第三，引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的諮詢顧問或機構。在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質，他們認為變革是為了當局者能更好地謀取私利，還有一些員工對變革發動者的能力，能否有效地實施變革表示懷疑，而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，諮詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由於變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。
第四，通過宣講和其他溝通方式使員工獲得全部有關組織變革的資訊。保證員工獲得有關變革的全部資訊，包括組織的現狀、戰略及願景等，激發其對未來前景的信賴，這是員工接受變革的前提。具體的方法是，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的時間內讓員工完全瞭解變革的必要性，使他們從不同的角度來認識組織存在的問題，而且最好能夠讓員工參與現有問題的確認以及參與解決方案的制定。另外，溝通必須做到明確、及時、可信、全面，並且以資料和事實為依據。作為一個整體戰略，必須儘可能快地向員工說明：新的行動計劃是什麼、我們應採取什麼行動步驟、我們現在應該完成的工作是什麼、通過變革我們能從中獲得什麼，同時要向員工提供儘可能多的有關組織前景的資訊。當員工清楚地知道事情的進展以及可能的結果時，他們會成為變革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通過員工調查來確定各級員工對變革的理解，這一環節既是調查又是再一次的宣傳溝通。
第五，通過授權和培訓員工的方法促進他們積極參與變革。在組織變革中，如果得不到企業員工的支援和積極參與，變革是不可能成功的。為促進員工積極參與變革，應該做到幾點：首先，賦予員工更多權力和責任。比如，業務流程再造中，只有在流程專家的指導下，員工參與改造流程，方能獲得成功。因此，應賦予員工改變流程的責任和權力，流程改造如果失敗，他們應該負相應的責任，一旦改造成功，員工也應得到相應的獎勵。其次，應注重對員工的培訓。通過培訓，可達到兩個目的：其一，加深員工對企業業務的理解，以幫助他們理解為什麼要進行組織變革，在哪些方面應該變革。其二，培訓可以幫助員工掌握組織變革所需的技能。如果授予員工更多的權力和責任，但卻沒有教會他們實施變革的技能，最終可能會導致南轅北轍。其三，經常調查員工的態度和行為，將調查結果反饋給員工。這有助於員工清楚變革的過程，並幫助管理者瞭解企業文化變革到達何種程度，還有哪些地方沒做到位的。
第六，配合崗位的重新定位和組織對崗位技能的要求，開展有效招募工作。此項工作分為兩個層面，一方面保留和培訓現有員工中具備組織變革後所需要能力的員工，這是最快也是最有效的建設員工能力的途徑，同時也給其餘的員工傳遞了“樣板”的資訊，尤其是員工的核心能力，如價值觀、思維方式、團隊合作、創新能力進行培養，使得企業的人力資源素質和企業變革同步推進。另一方面，面向社會招募適合變革文化及崗位技能要求的員工，使這些敢於接受挑戰，樂於創新，具有全域性觀念，有較強適應能力和崗位工作勝任能力的新員工在組織中發揮帶動思維和觀念的轉變、增強危機意識以及崗位技能更新的影響力及感召力。
第七，適當地運用激勵手段。一項牽涉各層次各方面的變革需要得到管理行為的支援。這些管理行為必須與變革的目標和新的準則一致，成功實施變革要求，推動變革的各個因素必須同步，以共同發揮作用。如果目標和實現目標的獎勵沒有重新定義以反映新結構的宗旨，那麼組織結構的變革毫無意義。在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果，一方面，組織可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，組織可以對一些員工予以重用，以穩住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為組織工作。
第八，開展有效的評估工作。評估對組織變革的成功也至關重要。在變革過程中，組織應當及時評估變革的進展和當前的狀態。評估的指標包括兩類：一類是傳統的指標，如績效指標和財務指標;另一類軟性指標也應當評估：比如大股東、客戶、中高層管理者的意見等。這些資訊有助於確定變革是否合適，促進對變革過程的理解。通常，評估結果應該及時反饋給所有的員工。
人力資源管理在組織變革中的運用會根據企業性質、組織發展階段、變革目的、變革層次與階段等因素的不同而其重點和方式有所不同。人力資源管理
