做任何事都應該堅持“雙重標準”，如若不然，就會走上畸形、偏激之路，就不能正確完成我們真正設想的目標。這就是執行中所要堅持的關鍵。在銷售活動中，仍然如此。就是要堅持2Q的管理：數量（quantity）與質量（quality）。
先來談談四個字裡面，佔比較大的這個‘量“字。一提到這個字，自然會想到“銷量（業績量），也就是大家經常說的“量化結果”或者說“目標額”，這些都是以結果為導向的詞彙。月底的某一天，銷售經理提出讓大家設定出下階段的目標額時，大多數的業務同仁會都感到莫名的緊張。因為銷售工作有諸多的不確定因素，所以感到心裡沒底，但是迫於“壓力”、“形勢”不得已而允諾。但也是能拖就拖，能含糊就含糊，什麼目標的“SMAT原則”根本就忘記了是什麼東西。而銷售經理通常也是在邊鼓勵和邊催促的情況下，得到了一些“量”！那麼，到底有多少資料是大家能夠（或者說要）追求的呢？又有多少目標是可測量可分解的呢？當然，我的目的不只是提出這些問題，而是想引出下一個問題：到底有沒有可以讓業務同仁在設定目標時心理能有些底，同時讓銷售經理（也包括業務夥伴）有把握對銷售過程進行可控，從而達到我們預定的目標？答案是肯定的，就是通過銷售活動過程中2Q的管理來實現。
提到2個Q，我們多數同仁並不會陌生，甚至會說“我知道，也有那麼做過”。那麼我們可以回想一下自己或同事到底是怎麼做的？真正的行為習慣到底是什麼？根據我的觀察和訪問，70%的銷售同仁在銷售活動中都會在意識和行為上偏於後一個Q（質量）上，他們是想：遇到高質的.客戶，以優質的技巧來實施，並花上大部分的銷售時間（也可以意為“忠誠”的質），以實現“高產量”的銷售結果。整個過程都是以“質”為中心。於是出現了對客戶、對市場在面上的挑肥揀瘦，對客戶進行“底姿態”“多方位的”“不斷讓步”“死纏爛打”為特徵的銷售技巧行為。他們會很努力學習銷售技巧，自認為是千方百計、天衣無縫；認為只要搞定三五個甚至一兩個關鍵客戶，這個月的業績就沒問題了，所以，只要那個漂亮的“七彩泡”一出現閃失，那可就出現了“大問題了”：或是市場問題或是產品問題或是自己的能力問題。這些通常是我們所說的“公關型”或者叫“關係型”業務人員。這類銷售占人員之所以佔的比例較多，可能是大家多想“靠能力吃飯”或者是不用多跑、不會太辛苦的緣故吧！也就是我們所說的“搞業務”的。
還有20%的同事則相反，他們屬於“數量型”選手如果說上面所言的是“用心型”，那麼這些同仁則屬於“用力型““拼搏型”，偏於前一個Q（數量）上，他們不辭辛勞，非常肯跑，他們沒時間去理會（攻）哪一個客戶，更不會糾纏哪一個客戶。他們日行千里，猜想他們可能是想用辛苦來感動上天或是碰上運氣，總會或多或少的得到一些“現成”客戶。但大多數客戶資源都被白白浪費，因為沒有耐心，客戶一說NO，他們就會ON（繼續，下一個）！這就是我們常說的“跑業務”，一天到晚都在汗流浹背的跑，給客戶的感覺是：沒關係，我只是在宣傳我的產品而已，你不用購買我的產品。客戶培養的差不多時，他的耐心也就完了！他們只有機會付出，卻沒有機會收穫。
就如同有人戲言：如果將上述兩類銷售同仁合作一下，一個只宣傳產品、培養客戶，而無緣分簽約，這時剛好碰上前者同仁，豈不好哉！
所以，無論是銷售經理還是業務同仁都應該將2個Q並重管理，將過程給予合理控制住，才得以實現預期結果。
首先，我們應該根據每個人的時間和能力，制定一定的日拜訪數量範圍（quantity），作為控制目標。因為無論行銷能力的高或者低，一定的產出，都要求有一定的量來做確保。所以這一指標必須在範圍內完成，即使在遇上“感覺好“的客戶時也要控制時間，作做時間上的分配，好完成這個指標範圍。一個概念，你不只是在服務哪一名客戶。同時，還要將這種概念合理表達給你的客戶，你的客戶會理解和尊重你的事業和時間。所以儘可能的多拜訪幾個客戶，多擁有幾位客戶時我們的心態與表現就會不同，就不會表露得煩躁和底勢，就會表現得自信和從容。因為拜訪活動量的增多，時間也就顯得特別珍貴，所以時間的規劃與管理是每個行銷人應該去仔細推敲的事項。那麼，所謂的數量範圍也就是不得少於也不得超出的範圍，以保證2個Q的協調分配。因為“量”過多了，那麼肯定會對“質”產生威脅。
其次就是關於質量（quality）的保證。對客戶的經營並非就是花大量時間一直和客戶呆在一起。一直和客戶保持聯絡、不見得就是有效溝通，更不見得就是有質量的、高效的銷售活動。而所謂高效的客戶經營應該是：溝通＋分析＋培養的系統迴圈操作，所以有效的溝通之後就應該認真去研究、分析客戶，以計劃好下一步的計劃。通常的做法是：白天（或叫臺前）與客戶保持適量的有效溝通，儘量擴大拜訪量。晚上（或叫幕後），細心分析客戶需求及心理和下一步的實施計劃。整個過程是以客戶現狀為出發點，遵循銷售流程的每個環節，循序推進，在方法和時間上給予規劃和分配，做到促進而不急進。
那麼，銷售在工作量較飽和的情況下，既要保持數量又要保持質量，看起來簡直是高難度。其實，我們看見那些優秀的行銷夥伴所採取的“分身術”早就不是什麼祕密了，那就是大量的利用工具，將工作打點的高效有序。如：工作計劃、手錶、線路規劃圖、隨身記錄、客戶分析表、各級別客戶檔案等等。關鍵是我們多數夥伴，公司配有的工具，根本就是“交作業”，更談不上自己設計和利用了。好頭腦不如爛筆頭，想保持高頻率行為，又想保持思路明晰，那就真得好好利用工具。所以，我們的銷售經理和同仁應該一起根據行業特性，制定出一套合理的銷售活動管理工具，切勿硬去搬用不同行業或企業的。當然，要有效發揮工具的效果，有個心態就不得不提，那就是這些工具不是光用來考核的、壓人的，而是為幫助個人開展業務工作的，是自我管理的必要行為。否則，工具越多就越亂。
還要說到2個Q的衝突和協調。當我們的銷售工作進行下去，手上的客戶就會越來越多，就會出現數量與質量搶時間。解決好這個問題其實也只是個概念問題，即數量與質量並重的定義：就是理解為復訪客戶活動與開發客戶活動的並重，做好分配與管理。不得出現說：我今天都在復訪客戶，就是完成量的任務了。也不要說：我今天都在開發新客戶，沒偷懶。其實，沒有復訪客戶的精耕而再去求面，那是走馬觀花，是丟芝麻撿西瓜的心理習慣；停止新客戶的開發與儲備，一心撲在復訪客戶上也是短視，是兔子尾巴長不了，因為這個客戶簽了，你又不知道下一個單在哪裡了。衡量一個行銷人員是否富有的標準，不是看他已經簽了幾個單，而是他手裡有多少客戶在經營。同時，隨著銷售活動量的增加復訪（服務）的客戶越來約多，2Q的比例會和市場開拓期會有適當調整與控制，但同樣要保持新客戶的開發，除非你已經滿足於此，想就此停止你的行銷事業。因此很多資深的行銷人士會聘請一個或者多個客戶服務專員，進行客戶簽約、服務和經營。以獲得更多的時間保持數量與質量實質上的協調。
當銷售經理要求大家設定出下階段的目標額時，大家應該去從上一階段已有各級客戶資源和下一步可能開發（新增）客戶資料，根據自己的成交比例去評估和測算出自己的可有產量，會有兩個答案：一個保守的，一個是較理想的，而我們要取的是居中的那個答案。所以只有數量與質量同在支援你的情況下，你才可能有足夠的自信。而接下來每天的2個Q檢查，仍然讓你給自己（或他人）的銷售活動評分給出了有利資料，且是可控的。而這個資料直接保證著每個行銷人的銷售活動結果——業績！所以，銷售活動中，做好2Q的管理是保證銷售業績的根本！
