關於“職業化管理”與“制度化新老接替”
讀《華為的集體辭職與內部創業》
文：金澤香
在未坐上主管一位之前，很少這樣大頻率的閲讀相關文章及其案例。但真正肩任管理一職之時，我才知道，僅憑我目前掌握的一些管理學識是遠遠不夠的。至如今，在現實工作中，遇到與之相關的問題時，我不得不一再思考整個企業或公司運轉的軸心，它需要什麼，怎樣才能使它正常運轉，在它運轉之後，又怎樣令它做到有效運作。
我現在的境況十分可笑。在寫下這篇文字之前，我正面臨離職。公司高層因意見不合，對我這位所謂的“元老級”員工，發出了不同的聲音。他們在對待我離職一事上，沒有達成一致意見，這是我初可預料的。但不想因了這不同意見，而耽誤我的離職時間，可事實卻是如此，一個淺顯的內部管理不當與各方協調的問題便浮出水面。在這裏，我不想談及我個人離職的諸多理由，及影響因素。
但由此，我不得不再次思考《華》一文中的“職業化管理”與“制度化新老接替”。公司曾邀請一位人才前來講學，正巧這位邀請來的人才是我在網上神交已久的朋友，一兩句搭訕自然走得近了。一日，二人品茶，後，他由衷説出一句：這個XXXX啊，表面看似發展中速趨穩，實則隱藏了很多隱患。聽罷心間一沉，其實早前這些感覺，也不是沒有，但從這樣一個才來沒幾天的人口裏説出，自然要個明白，遂問，為何。人才，答曰：這裏的高層人心不定，發展戰略出現暫時的偏差，在我來看，你們現今並無意在此做大，而是仍會殺回北京。對麼。人才氣定神閒看着我。我心裏一驚，不置可否。人才品口茶，接着説：這就是我所謂的發展戰略出現暫時偏差，以你們這種行業來講，若在武漢沒有穩固的市場，抱着殺回北京這麼個想法，即便殺到了北京，到時也是死路一條。
我一時怔住，不敢接過話頭。
在人事部未正式通知我離職之前，仍容我稱呼我工作的公司為“我司”吧。我司在自去年成立以來，已渡過最初的創業期，開始有了回頭的盈利。我不知每家公司在初創業階段是不是均有一段如《華》文中説的“土狼”似工作方式。起碼，在我司初建時期，我與剛到位的幾名同事，都是一匹匹“土狼”，沒日沒夜，趕工期似的拼命工作。其中一位同事，身患慢疾（這是我後來才知道的），在大家並不知情的情況下，一起拼了命地工作。我們的回報遠抵不過付出，但，現在回想起來，皆因兩個字：甘願。此種甘願也是因公司的那位高層，有着極佳的人品與處世風格，並因我們是剛加入到公司的第一批員工，很大程度上，視公司的存亡為己任，抱着與公司共成長的創業激情來工作。
很可喜，公司在大家的共同努力下，有了良好的發展趨勢。隨後因公司的發展規模，它自然需要新鮮的人脈與血液加入，公司由開始的幾個人之規模日漸壯大，往日有功的老同事，理當委以重任，加入到公司新一輪的發展戰略中，比如，我。由一名文案，晉升至部門主管。在任我為主管之前，所幸，也有過與幾個部門同合作的經驗，畢竟在公司最初未細分如此多的部門時，我與其他幾名同事，都是全情參與的，對每個部門的運作方式，還是瞭解一些的。這與《華》文中所言“沒有周邊部門工作經驗的人，不能擔任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項業務的管理經驗，並促進部門之間、業務流程各環節之間的協調配合”極為相似。
但憑着激情與感情來工作，必然無法維持很久，這是十分肯定的。相應的獎勤罰懶及各人（各部門）的工作細則均出台。我不否認，公司的管理不是沒有章法，結合實際來看，那也是不可能的。但扯上“管理”二字，實則是在探討，怎樣的.管理法則才能適應各個企業，現今任何大中小海內外合資獨資等企業都在叫嚷：管理管理管理！反問一句：即人人都懂發展與管理不可分，那何種管理模式，能讓你們飛黃騰達，顯然，是無定論的。沒有一套萬能的管理法則。好比治病，人人都知有病非治不可，但你是願選擇哪種治療的方法，在決定了這種治療方法後，你是否是會結合自身的情形拿出一套自己能接受，且相應快的脱離病痛的醫治方案。相關到切身利益、切膚之痛的事，你必考慮不可。同理，一個企業，在實現正常運轉之後，它的病痛勢必呈現，只是企業高層心裏需清楚的是，這種病痛的根源在哪，以怎樣的方式可以破除它的病灶。管理上的優劣逐一顯現。它發展到一定程度，就不能僅憑前期的條例來加以約束了，好似人已身患非典，醫生卻仍給其服用板藍根。從表象上講，此舉無絲毫意義，從內層來看，這種醫生無非草菅人命，只是時間的問題而已。同理，企業適時在原有的管理法則上，依據相應病症或以預防之見，均有必要做出審時度勢的舉措。你沒有對想法進行更改，你手頭資源的流失將成為不爭的事實，更甚者，造成整個企業的滑鐵盧，拿破崙的敗北，將成為企業高層領導者心頭的永恆陰影。
所有領導者與管理者都有一個很明顯的區分，説得更準確點，應該是所有成功的領導人與管理者間有一個徑渭分明的區別，即領導者的對象是人，管理者的對象是“制度”、“規章條例”等。這將牽扯到普眾關心的領導藝術之過渡瓶頸：如何從成功的管理者過渡成功的領導者，此話題因牽涉頗多，在這不一一做出探討之言論。但十分有意思的是，往往身為管理者或領導者的人卻無法分曉“領導”與“管理”這兩個不同的概念。經常將之混為一談。這不能不説明中國企業的決策層與管理層將需要另一個明媚的春天，以求得幻化目前之混沌景象。
在此，關於“職業化管理”即結束所有討論。順而進入下個探討點，即“制度化的新老接替”，《華》文有説到“1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現制度化的新老接替，制度主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業發展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對於每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔二年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定是繼續留任、晉升，還是降級使用。”深諳國內企業運轉之道的人來講，此舉若能很好的推廣開來，不是一時之功就能解決的，果如文中後述所講“華為任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較複雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業素質和基礎數據系統的支持，否則，最終的認證結果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。”依上可辯，顯然這種舉措又回到我之前講到的，已患非典的人卻給服用板藍根決策層做所出的管理條例明顯遇到了“水土不服”。儘管它是舶來且十分顯赫的條例。但，沒有辦法，在此地無法順暢推行，唯有PASS，以斷後話。
談及“制度化新老接替”我司目前顯然缺少，當然正因此，做為一個即將離開崗位的人來講，也正是鑽了這樣一個空子，但作為曾經“土狼”中的一匹，我不得不在此給我司高層提出建設性條例即“制度化新老接替”。綜合而言，人員的流失是沒有辦法的事情，在前任人員走後，後續人員如何接替後面的工作，將在很大程度上，為企業的正常運轉提供了實效有力的幫助。華為在“制度化新老接替”上提出一個制度化設計，即“華為另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養制度，制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之後，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任……二是中高級幹部崗位輪換制度……為了防止諸侯割據現象並不斷提升營銷管理技能，華為規定，市場部區域經理的任期為二年，二年之後，原則上要調換到另外一個區域市場工作。”很高興，華為的舉措，大抵本着調動員工積極性、進取心來調製，雖回過頭來，你所能看到的皆是一行行驚心觸目的字句“為什麼説華為是中國最優秀的企業？”、“為什麼説華為是中國企業管理的經典案例？”不管媒體怎樣宣稱看華為走出或走過，你不得不承認，華為為中國的企業管理上了一堂生動多彩的示範課。假若你無法從中借鑑，你亦可從中思考。較之個人命運，企業命運的去向歸宗，到底是一個嚴肅的話題，嚴肅到一個企業的存在掌控了數十亦或數百人命運；一個企業的發展影響到數十亦或數百人的前程規劃，甚至生存大計。
綜上所述，不難看出，企業的主體依然是人，企業的發展離不開人，企業的發展以及企業的興旺之原由，都是在以人作支撐後，需要的一條條深入人心並真正經過時間檢驗後且行之有效的管理條例。一個機構深入人心的管理機制，是令人自覺遵守其約束；一個機構整體健全的管理機制，會令身在其職的員工，看到自己五年後的職業光景。同理，在一個健康有序的管理機制下，其企業的發展仕途，定會影響一個員工長久的職業生涯。
要説的使終很多，但最終表達出的是使終未盡人意。但不管如何，我很高興我可以拿自己過去的成績與工作態度直面我的上司及我尊敬的公司政要，我不得不説：在我去留未僕之時，我坦然接受你們的決定，不後悔自己的決擇。雖然有些東西，無法作到盡善盡美。雖然有夕陽無限好，也只惜它已盡黃昏。
做為公司最初“土狼”中的一隻，給予公司的使終是一句祝福。畢竟我曾在此笑過、哭過，與您一起奮鬥過！
