为了确保工作或事情能有条不紊地开展，时常需要预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编收集整理的绩效考核方案7篇，希望能够帮助到大家。
甲方：董事长
乙方：厨师
甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限
20xx年2月15日至20xx年2月15日
二、双方的权利和义务
1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准：
1、乙方年薪为1.98万元（乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%）
2、每月固定发放薪水为XXX元人民币。每月浮动部分为XX人
民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。
（注：每月出勤天数为30天）其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核
序号 考核指标 考核内容及方式 分值
1 食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分
2 食品卫生情况 食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分
3 菜品更新 及时更新菜品，菜色丰富 25分
4 设备保护 厨房设备使用得当 25分
五、附则
1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。、
六、考评的组织机构
组长：朱建岭
副组长：刘振立
成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇
书记员：王智慧
绩效考核方案 篇2第1章 考核的目的
第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。
第2章 考核的范围
第2条 公司及下属分店。
第3章 定义
第3条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。
第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。
第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。
第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。
第4章 职责
第8条 总经理
1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。
2.审批公司年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第9条 总经理办公室
1.拟定公司年度或阶段性经营目标。
2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。
3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。
4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。
5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第10条 分管副总经理
1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。
2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
第11条 各部门、分店负责人
1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第12条 各级管理人员
1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第13条 员工
1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.完成设定的目标、绩效指标和标准。
第14条 人力资源部
1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。
2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。
4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。
5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。
6.受理绩效投诉。
第5章 考核的程序
第15条 绩效管理原则
1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。
3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。
4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。
5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
第16条 绩效管理手册
1.建立《绩效管理手册》的部门包括：
（1）本部各部门；
（2）本地分公司；
（3）异地分公司、分店各部门。
2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：
（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；
（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；
（3）“关键绩效指标明细表”；
（4）“绩效管理日志”；
（5）“绩效面谈（指导）记录表”；
（6）“绩效信息（数据）采集表”；
（7） 《绩效评估报告》。
4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。
5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。
第17条 绩效管理区间
1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。
（1）设定工作目标。
（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。
（3）制订工作计划和进行绩效面谈。
（4）中期改进指导。
（5）绩效评估与面谈。
（6）绩效评估结果输出。
2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。
第18条 设立工作目标
1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。
2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。
3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。
4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法
1.设定关键绩效指标和标准的原则
（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。
（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。
（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。
2.关键绩效指标的设定维度
（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。
（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。
（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。
（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。
3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。
4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。
5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。
第20条 制订工作计划和进行绩效面谈
1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：
（1）绩效管理区间和流程；
（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；
（3）目前的准备状态和可使用资源情况；
（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。
2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。
3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
第21条 中期改进指导
1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。
2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：
（1）能力不足与技能欠缺；
（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；
（3）个人情况变化。
3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。
4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：
（1）直接上级面谈；
（2）隔级上级面谈；
（3）现场工作指导；
（4）修正工作计划；
（5）参加培训。
5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。
7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。
第22条 绩效评估与面谈
1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：
（1）工作按计划完成的进度和效果；
（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；
（3）设定的工作目标的达成情况；
（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。
2.绩效评估信息的收集、整理与分析
（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。
（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
3.绩效评估等级
（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。
（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。
（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。
（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。
4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。
5.绩效面谈
（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：
① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；
② 绩效管理区间内的工作表现优点；
③ 绩效管理区间内的工作表现不足；
④ 工作改进方法、途径和计划。
（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。
（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第23条 绩效评估结果输出
1.奖惩输出
（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。
（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。
（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。
（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。
2.规划输出
用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。
第24条 其他规则
1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。
2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的'，给予调整岗位或辞退处理：
（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
第25条 记录
1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。
2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。
绩效考核方案 篇3一.绩效考核的目的
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二.绩效考核的原则
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核
三、考核内容及适用对象
1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1.参与业绩考核部分工资比例：
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元）
2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范
五.考核时间及相关制度
1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
六、业绩考核奖惩标准
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6.奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率
A.生鲜部某组的A＝105%，
浮动工资奖惩比例＝105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元.
B.其他人员的奖励计算方法同上。
7.处罚:
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮
动工资部分
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A．生鲜部某组的A＝90%，
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元
B.其他人员的处罚计算方法同上
绩效考核方案 篇4方法内容
内容
绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。[1]
方法
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：
一、相对评价法
（1）序列比较法
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
五、写实考评法
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Realist) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
常用方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
360度考核法的优点
⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核会考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足
⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
绩效考核方案 篇5一、考核实施目的
通过对安全部的员工绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高安全部整体的工作效能，在最大程度上降低安全事故经济损失，最终实现组织的利润目标和战略目标。
二、考核对象
安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员，包括安全部经理和安全监察员。
三、考核周期
本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。
四、考核指标设置
1.安全部经理考核指标组成表
安全部经理考核指标组成表
考核指标
(权重)考核
周期指标说明考核方法信息来源考核目的
上级交办
事项完成率(15%)季度上级领导交办的有关事项的办理每延误或未完成1次(1项)，扣10~20分交办人
意见反馈提高办事效率
安全事故
发生率(20%)年度1.公司重大火灾：1次/年
2.公司员工因安全事故死亡：0人/年
3.违法犯罪率：3‰1.重大火灾：每超1次，扣40分
2.员工因安全事故死亡：每超1人扣，40分
3.违法犯罪率：每超1‰，扣40分公司年度安全报告降低事故发生率
安全管理制度落实情况(20%)季度各项安全管理规章制度是否落实，是否能对各单位安全生产工作积极督促、检查软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分各单位安全管理实地检查情况，安全检查报告保证各项安全制度的执行
突发事件及其他紧急事件处理的完成情况
(20%)季度对公司内部突发事件能否及时处理，并得到各方都比较满意的结果软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分事件处理报告，处理意见反馈减少突发事件给公司带来的负面影响和损失
安全隐患
查处情况
(10%)季度是否能及时发现安全隐患并责令整改存在安全隐患没有及时发现或没有限期整改，出现1次，扣20分实地检查或有关意见反馈消除潜在安全隐患
员工满意度
(10%)季度检查其对该岗位工作的满意度满意度应达到80%，每低1%，扣减10分员工满意度调查表提高服务质量
MIS执行情况
(5%)季度检查财务信息录入情况信息录入不完整、不及时或不符合工作流程，1次扣10分查阅MIS系统信息提高MIS管理水平
注：上表中各项指标的满分均为100分，各项指标得分为。
1.安全监察员考核指标组成表
安全监察员考核指标组成表
考核指标
(权重)考核周期KPI说明计算方法信息
绩效考核方案 篇61.0目的：
1.1、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。
1.2、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。
1.3、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资发放、评优、异动晋升、员工职业规划等提供依据。提高员工对企业管理制度的满意度。
2.0适用范围：
本管理办法适用于各车间全体操作员工。
3.0考核原则
3.1、客观原则：
所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。
3.2、公正原则：
评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。
3.3、沟通原则：
在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应及时地反馈给被考核者。
4.0工作职责
4.1、生产技术质量部：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督车间绩效考核工作。
4.2、办公室：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。
4.3、车间：
负责本车间的绩效考核工作，并持续提高本车间和操作人员之工作绩效。
4.4、工段：
负责对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。
4.5、被考核者：
以负责的态度，认真进行自我评估，提升自身工作能力及绩效。
5.0人员分类及考核权限
5.1、为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如下表所示：（见附表1）
5.2、考核权限的分配如下表所示：（见附表2）
6.0考核内容
6.1、绩效考核具体内容说明
①、工作业绩考核：
硬指标：指有明确的数字达成来源的指标，通过设定计算公式及评分标准确定硬指标的考核方法。
软指标：指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求，制定具体的、易于量化的评分标准。
②、工作态度考核：工作态度统一考核六个指标，指标分别为：纪律性、责任心、积极性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识。
a）各部门依据部门管理需要，对此六个指标明确考核要求，考核前应明确告之员工。考核时，直接上级依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。
b）工作态度每月进行考核，年度考核时取用本年度内月度工作态度考核得分的平均值，不再另行考核。
③、工作技能考核：工作技能统一考核五个指标，指标分别为：专业知识、专业经验、工作管理能力、问题解决能力、团队管理能力。a）有下属的人员考核以上五个指标，无下属的人员不考核“团队管理能力”。
b）直接上级参照职位说明书，结合岗位具体要求确定考核要求（如：工作管理能力可包括学习能力、项目管理能力、组织能力等），依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。
c）二级、三级人员仅在年度进行考核；四级、五级人员每月进行考核，年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。
④、奖惩
a）月度考核时，员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。
b）员工本年度与工作相关的奖惩情况作为年度考核的奖惩加减分，以审批生效的《奖惩提拟表》为准，通报表扬5分/次，嘉奖10分/次；书面警告5分/次，记过及以上10分/次。
6.2、考核内容绩效分配（见附表3）
①、各指标制定标准：轻微违规1分/次；一般性违规2分/次；较严重违规或口头警告3分/次；严重违规或书面警告4-6分/次；情节特别严重的本项得0分。
②、“*贡献”为得分制，制定标准：无贡献为0分；有价值的改善建议得1分/次；价值相当于1000元以上的贡献得2分/次；价值相当于5000元以上的贡献得3-5分/次；价值相当于1万元以上的贡献得6分以上，得分不超过本项总分值。
③、如员工当月获记过处分者，当月考核得分不得高于80分；获记大过处分者，当月考核得分不得高于60分
第九条考核流程
1、月度考核流程：
①、每月1日前，员工对上月工作进行自评（A类员工除外），提交上月考核表，有需要时向直接上级提交工作成果、报表或报告；同时，如当月考核指标需要调整，一并提交当月考核表，列明调整建议。
②、每月3日前，直接上级对下属员工上月绩效进行评价及考核评分，填写所有下属的上月考核表及《绩效考核结果汇总表》，并逐级上报；同时，与下属确定当月考核表内容。
③、每月5日前，部门指定专人汇总本部门考核结果，汇总成部门的《绩效考核结果汇总表》，经部门负责人签批后，将《绩效考核结果汇总表》电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。
④、每月10日前，直接上级向员工反馈上月考核结果，如员工考核等级为一般或较差，则需要进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划；同时，双方签名确认上月考核结果，原件由上级或由部门安排专人保管。
2、年度考核流程（管理人员）：
①、每年1月5日前，员工在年度考核表中对上一年年度指标达成情况进行总结，对主要工作业绩与不足进行回顾，将工作业绩、工作态度、工作技能月度考核得分填入年度考核表后，提交上级，有需要时需向直接上级提交工作成果、报表或报告。同时，如当年年度考核指标需要调整，一并提交当年考核表，列明调整建议。
②、每年1月8日前，直接上级对下属员工进行评价及考核评分，审核员工工作业绩、工作态度，工作技能月度考核得分，将当年奖惩情况列入，得出年度考核结果，填写所有下属的上一年年度考核表及年度《绩效考核结果汇总表》，并逐级上报。
③、每年1月12日前，部门指定专人接收并审核《员工绩效考核表（年度）》，审核无误后汇总成部门年度《绩效考核结果汇总表》，经部门负责人签批后，将《绩效考核结果汇总表》电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。
④、每年1月15日前，直接上级应向下属反馈年度考核结果，与下属进行绩效面谈，帮助下属制定工作改进计划及能力提升计划，同时，双方在考核表上签名确认。
⑤、每年1月20日前，各部门指定专人收齐上一年《员工绩效考核表（年度）》原件，交人力资源及行政部。人力资源及行政部审核无误后，存入员工档案。
第十条考核结果等级分布（见附表4）
第十一条员工参加考核说明
1、所有在岗且出勤的各级员工均应参加考核，包括新入职员工。
2、考核周期内未出勤的不参加当期考核。
3、考核周期内发生职位调整的由原职位直接上级提前考核，评出考核得分交员工新职位直接上级，在正常考核时，新职位直接上级参照原职位直接上级评估意见，对员工进行考核。考核周期结束后发生职位调整的由原职位直接上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日期为准。
4、考核周期内离职的员工应提前至离职前完成考核，并出具考核结果。
第十二条绩效考核结果
绩效奖金、工资调整、年度花红、异动晋升密切挂钩，试行期间的绩效考核结果暂时不进行直接挂钩，正式实行后的具体应用详见最新发布的《员工绩效考核管理制度》及相关内联单，届时员工惩罚不再直接扣除年度花红。
第十三条绩效考核申诉
1、员工对绩效考核结果有异议，首先向直接上级提出，若不能达成共识，可向直接上级的上级或部门负责人提出，若员工对部门内部的处理意见仍有异议的，可向考核审查小组提出申诉。申诉应在接到考核结果的三个工作日内填写《绩效考核申诉表》，并连同相关资料一起交至考核审查小组，过期申诉不予受理。
2、考核审查小组由以下人员组成：厂长、人力资源及行政部经理、评估者所在部门负责人，评估者上司等。
3、在员工申诉期间，暂以上级意见为准统计考核结果，待申诉完成后，依据申诉结果调整考核结果。如需调整考核结果，部门重新填写《绩效考核结果汇总表》，经审批后，提交人力资源及行政部。
4、审查小组的裁决为最终结论，一经生效，不再更改。
第十四条本方案根据公司
《员工手册》及《员工绩效考核管理制度》，制定、解释和修订，由各部门会签，报厂长批准后公布实施。本方案解释权归属人力资源及行政部，未尽事宜或有冲突之处以公司相关制度为准。
第十五条本方案相关表单
1、附表一《管理人员绩效考核表（月/年度）》
2、附表二《基层员工绩效考核表（月/年度）》
3、附表三《绩效考核结果汇总表》
4、附表四《绩效考核申诉表》
绩效考核方案 篇7为了增强责任意识，调动大家的积极性，提高工作效率、执行力，确保“保证提前交货”目标的实现，特制定本绩效考核办法。
第一条 被考核对象：木制品车间、涂装车间、地板车间、装饰板车间班组长及其以上管理人员。
第二条 考评成员：生产部、人事部 第三条 考核内容：
生产计划完成率、产品合格率、产品返工期限。
第四条 考核方式：
1、车间助理级及以上干部与本车间的综合指标完成率挂钩奖惩。
2、班长、组长以所管辖班组综合指标完成率挂钩奖惩。其中，造型班与饰板班挂钩考核，木线班与框架班挂钩考核;饰板班以压饰面及柜筒头产品为考核项目，框架班以木线指接产品为考核项目。
3、工资与绩效挂钩基数的确定：
⑴班长、组长按被考评者工资收入总额的80%与绩效挂钩;绩效考核办法⑵助理级及其以上干部按被考评者工资收入总额与绩效挂钩。
第五条 生产计划完成率考核标准
1、以《月生产计划表》与《生产计划跟踪日报表》为计算依据，《生产计划跟踪日报表》中的数据均为实际交接的合格产品数。月终的《产品返修跟踪日报表》上未交接的返工产品的数量应作冲减。
2、木制品车间木线班、造型班月生产计划进度与周生产计划进度各占完成总量的50%。每月的工作日均分为4个阶段，第阶段计划进度占月度计划的12.5%，第三、四阶段超出计划部分按50%计核产能。
4、奖励标准：
木制品、涂装车间：
月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖8%。
月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖12%。
月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖16%。
月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖20%。
装饰板、地板车间：
月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖5%。
月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖8%。
月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖10%。 月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖15%。
5、处罚标准：
木制品、涂装车间：
月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚;
月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%;
月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%;
月综合产品计划完成率达到80%，不足85%，按挂钩基数扣罚10%; 月综合产品计划完成率为80%以下，按挂钩基数扣罚15%。
装饰板、地板车间：
月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚;
月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%;
月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%;
月综合产品计划完成率为85%以下，按挂钩基数扣罚10%;
第六条 产品合格率达成率考核标准
1、以质检部《质量月报表》为计核依据。
2、产品合格率达成率=本工序月累计合格率/本工序计划指标
3、奖励标准(四个车间)：
产品合格率达成率为101%(含)，不足103%，按挂钩基数奖6%。
产品合格率达成率为103%，不足106%，按挂钩基数奖8%。
产品合格率达成率为106%(含)以上，按挂钩基数奖10%。
4、处罚标准(四个车间)：
产品合格率达成率为99%(含)，不足101%，不予处罚。
产品合格率达成率为97%(含)，不足99%，按挂钩基数扣罚5%。
产品合格率达成率为95%(含)，不足97%，按挂钩基数扣罚7%。
产品合格率达成率为95%(不含)以下，按挂钩基数扣罚10%。
第七条 产品返工考核标准
1、返工产品滞留期限处罚标准：
①以《产品返工跟踪表》为依据，按交接单批次和日期计算。
②各工序考核标准量化如下：
造型班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;
木线班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;
打磨班产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件;
描色班和索色班产品返工不超过2天，每超过一天罚款20元/件;
面漆工序产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件。
③返工产品在本工序滞留超期两天以内，由该班班长、组长分别承担60%、40%罚款，超三天(含)以上由该班班组长、车间助理级及以上管理人平均承担罚款。
④返工产品滞留超期10天(含)以上或由于车间管理人员原因造成延期，由车间助理级及以上管理人员平均承担罚款(班组长不承担罚款)。
2、产品返工费用考核标准：
①按公司文件《关于产品返工管理规定》相关条款进行责任划分。
②按财务部统计《产品返工费用汇总表》进行相关人员扣款。
第八条 其它原因考核
①被考核部门因外部因素影响完不成考核指标的，受影响的产品数量不列入考核基数，此外部因素由生产部裁定。
②产品计划完成率是指根据生产部制定的月生产计划去完成相对应的产品，超出指定范围内的产品，超出部分数量按30%计核产量(因材料影响除外)。 第九条 考核期限
本考核办法从20xx年3月1日起施行，以往考核办法与本办法不相符合的，以本办法为准。
