我們在年底的時候，都會進行一次考核，下面是小編整理的績效考核總結範文，還有電影。
時光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。
一、對一年來工作的回顧，各項工作的完成情況。過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。
1、績效一詞已經成為了員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到了廣大員工的理解與支援。各部門員工從績效考核中得到了實惠，使得大家積極參與，共同進步。
2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等，到管理(計時)員工的工作內容考核全面展開並取得了一定的成效，調動了員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核資料做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。
3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核資料做到了及時準確，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。
二、工作目標沒有達成的失誤和問題。縱觀整個10年，考核工作還是有些不足與缺憾。
1、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際，致使個別部門考核出現了與真實情況相矛盾的不合理情況。(例如板筋車間的產量考核，由於板筋車間的員工生產任務是由班長進行分配，致使考核過程中的產量指標很難確定，出現了個別的不合理的情況發生。)
2、個別員工素質低，不能按時準確提供考核資料，有的員工對考核反映出的負績效不能接受，應加大考核理念的解釋，使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。
3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理，對考核資料的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展。
三、下一年度的工作計劃與安排。總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃。
1、明確工作思路，下一年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續前進，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠。
2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法，例如各部門平均績效出現參差不齊的情況，針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結果進一步校正；另外車間批次和產量考核還存在不合理，應該針對出現異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數量過大的情況，應對其出現的原因進行分析，作出合理的追加規定。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。
3、加強績效考核人員的執行情況，做到一切從實際出發，按資料按事實說話，拿出準確反映員工工作情況的績效結果。
4、積極制定11年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理。
新的一年意味著新的機遇和新的挑戰，我們決定在現有的基礎上再接再厲，更上一層樓，努力開啟一個工作新局面。
績效考核總結範文【二】主要內容:
這次培訓，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關操作中應注意的問題作了介紹(詳見講義)。
績效考核，通俗地說，是一個企業的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現，隨時間表予以考核記錄，並於屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程。績效考核是各級管理者的職責之一，也是管理實務最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現管理的規範化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎、外派調遷的依據、薪資調整的標準、教育訓練的參考、研究發展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現在還沒有正規的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設我們要真正匯入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支援、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不願與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時採取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突;又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。
假設公司將要推行績效考核，那麼我們從現在開始需要準備的工作可以分為以下幾步:
1、慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的'形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統暢通地運轉起來。如果能承諾 通過績效管理而產生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。
2、部門、個人職責的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，並且細化，而不是籠統地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內容，也要理出與同事之間相銜接的工作關係。
3、在科學地製作出每個人的工作說明書與職責後，對於個人關鍵專案作抉擇，設定個人關鍵績效指標的設定，從而制定出績效考核表。
4、然後成立考核機構，整合整個領導班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業流程、適用範圍、發展方向、考核的方式，考核結果的運用，考核結果爭議解決的作業流程，及指標的調整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等於沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應不超過員工總工資的20%。
5、經整個領導班子討論、稽核、進行為期3-6個月的試執行，並根據差異進行試執行方案的修訂。試執行期間，試執行期間如員工工資比原來的工資低，那麼“無考核”，相當於發放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那麼發放考核得出的工資。試執行方案推行一版和二版，二版修訂後，即為終結版，全面開始推行績效管理。
真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性迴圈中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。
培訓中何老師給我們講了這樣一個故事:一家日資企業，他們的工人都是一路小跑的，從來不會像我們大陸的員工，走路鬆鬆垮垮的。當一個零件壞掉，他們的維修工馬上會想到，這個零件工作了多少小時，在其它的裝置是否還存在這個同類型的零件，那麼是否也存在這種問題，他會馬上召集所有的維修工，找出有這個零件的裝置，實施重點檢查，如有問題馬上換掉，可能換一個零件只需五分鐘，而不及時的發現問題造成裝置壞掉，維修裝置恐怕就要2個小時，這樣就會影響產出了。
如果有一天通過績效管理，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責任心，那就是績效管理這項管理活動真正取得了成功。
