你是不是還把IT部門視為一個服務的角色?如果是的話，IT部門的開發潛力也許被你的公司所忽視。
如果你是全球某家大型企業的首席信息官，你會敏鋭地察覺到，由於IT越來越多地滲透到產品、服務、業務流程、客户體驗、交付渠道和業務的其它方面，IT部門將不再只為具體的業務部門提供IT服務，它還要處理一系列內部業務。它本身更像是一個業務部門，而非單純的支持職能。
不僅角色在發生變化，IT部門的結構也在不斷變化。波士頓諮詢公司(BCG)認為，由於公司不斷擴大規模來處理越來越多的任務，IT部門更像是一個工廠，其中的專業小組就像工廠的專業化機械中心一樣運作。因此，IT部門將致力於實現高水平的專業技能和使用率，從而創造雙贏的局面：低單位成本和高質量服務。
這樣一來，將對CIO提出了較高的要求：如何“設計業務”，領導IT部門與企業的各個部門業務部門、職能部門和地區保持密切的聯繫，都是明智的CIO需要考慮的。
十年後的IT組織是什麼樣的呢?是否還存在?IT外包最終是否會將當前的IT組織縮減為簡單的合同管理機構?業務流程的外包商是否會利用自有的應用系統和技術來實施企業的各種業務流程?企業業務職能的員工是否將通過各種網絡服務開發新的應用系統，從而淘汰許多傳統應用開發商?
您的IT組織能否為業務部門提供一套全新的服務支持?或者IT組織更像是諮詢公司，為業務流程的設計、產品的設計、創新、業務轉型甚至是業務戰略的制定提供協助?亦或IT組織完全融入某些領域的業務中幫助制定完整的解決方案?
如果您是一家全球某大公司的首席信息官(CIO)，您將會發現IT組織在過去幾年內經歷了巨大的變化。最有可能的是，IT組織的集中化程度、外包程度和複雜度都有增加，但同時成本的使用更為有效。與前幾年相比，IT組織提供的產品和服務種類更加多元化：雖然IT運營仍然主要圍繞傳統交易處理應用系統，如訂單的輸入和財務賬户，但是它們也開始提供其它服務，如監督公司電話系統、手機、無線信息設備、視頻會議室、門户(員工、項目團隊、客户和供應商)、數據倉庫、數據集市、業務信息工具等等。您的組織可能甚至採用web2.0技術來為客户提供內容、開展社交網絡和知識管理。
IT組織不再只為具體的業務部門提供IT服務，它還要處理一系列內部業務至少在大多數大型全球公司是這樣。它本身更像是一個業務部門，而非單純的支持職能。如同一家為滿足不同消費者需求提供產品和服務的公司，IT組織努力使用通用的解決方案，以經濟的方式滿足多個內部業務部門的需求。
一家知名公司的IT組織在與供應商打交道的做法上與業務部門相差無幾。其IT團隊需要管理幾項大型、多年期的外包項目部署專業的採購和廠商管理技術，這些技術曾經一直被公司的採購專家使用。
不僅IT組織的角色發生變化，其結構也在不斷變化。由於公司不斷擴大規模來處理越來越多的任務，IT組織更像是一個工廠，其中的專業小組就像工廠的專業化機械中心一樣運作。這些專業小組從名稱上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技術塔。雖然名稱各有不同，但IT組織致力於實現高水平的專業技能和使用率，從而創造雙贏的局面：低單位成本和高質量服務。
這種新模式為IT組織，並最終為企業提供了一系列優勢，包括完善的績效和可靠性、更好地獲取專業化技能、更好地在企業間整合信息和職能以及有能力利用共享服務中心和外包機構的規模來降低成本。
實施的挑戰以及模式本身的壓力
然而，該模式的實施存在一些挑戰。最大的'挑戰包括：
★實現雙贏的外包
企業經常抱怨外包公司沒有按照合約履行職責，而外包公司則表示原有的交易存在問題且它們正在賠錢。
★矩陣管理
業務經理抱怨IT的矩陣管理過於複雜，他們不得不與業務客户經理、能力中心經理以及項目經理等多方打交道;而且很難使IT部門中的某個人對承諾負責。
★設定投資優先級
許多公司努力建立適當的治理模式，以便確保IT和多個業務領域就投資優先級達成一致。
★創新
在過去十年中的前五年，大多數組織的明確目標是削減IT成本，但許多情況下導致業務部門無法以創新和創收的方式使用信息技術。
CIO希望他們通過未來的十年時間來克服這些問題並磨合新模式中的一些問題。當然，他們應該繼續朝着更為成功的實施努力。但是他們也應該意識到模式本身面臨一定壓力。這種壓力主要來自三個方面：
★很難吸引和挽留合適的人才
由於日常運營和軟件開發工作轉移到外包公司，IT組織的許多員工也被轉移過去。留下來的其他員工經常被賦予新的角色，如合同經理、廠商關係經理、績效經理、架構師和戰略策劃員等。所有這些角色對於IT組織至關重要，但並不是所有這些員工都擁有技能和動力來成功勝任他們的新角色，這使得公司必須重新培訓或從外部招聘人員。
★產品、服務和流程的技術含量增加
未來十年的技術演變也將對當前的IT業務模式帶來巨大壓力。業務流程以及提供給客户的產品和服務中IT含量的佔比將繼續增加。在銀行、保險和電信等信息集約型行業中，該趨勢將會把儘可能多的流程全面實現自動化。
★外包系統的演變
IT硬件和軟件廠商、系統集成商、外包公司、電信公司、業務流程外包公司以及其它服務提供商的能力在未來幾年內將迅速發展。由於印度、中國、巴西、波蘭和羅馬尼亞的外包公司層出不窮，曾經困擾客户在EDS、IBM和埃森哲之間作出選擇的問題就變得愈加困難。(越南、前蘇聯國家和非洲的低成本外包公司出現後，客户對外包公司的選擇更為艱難。)對這些供應商進行驗證、選擇並整合服務將變得更具挑戰性且耗時。
除非CIO迅速採取行動，否則IT組織將在業務部門和專業的外包公司間的夾縫中生存。如果真的發生這種情況，這將是IT組織和整個公司的重大損失，也將使公司喪失利用IT獨特的、跨業務視角的寶貴機遇。
五項關鍵戰略轉型
大多數IT組織有條件保證自己不會被邊緣化。通常它們與企業的各個部門業務部門、職能部門和地區都有着密切的聯繫。明智的CIO可以利用這一條件為業務創造巨大的價值，並在這期間達到保護甚至擴大自身角色的效果。
為此，CIO必須牽頭領導IT組織的轉型。這需要關注五項關鍵戰略：
● 重新定義IT的角色和範圍
● 實施正規的產品管理流程，如同消費品和工業品公司那樣
● 採用多種運營模式，如工廠、創新中心和諮詢公司模式，而非單一模式
● 動員IT團隊。激發熱情，吸引、挽留和激勵人才
● 與業務夥伴和外包公司建立信任型關係
讓我們逐一分析上述戰略。
重新定義IT的角色和範圍
CIO和整個IT組織正從實幹向協調的角色轉變。IT組織很少從事傳統意義上的“業務運作”活動，比如開發應用程序，管理數據中心、網絡和幫助桌面;這些工作被轉移到外包公司。同時，IT組織也開始利用外部供應商從事許多“業務變革”的活動，特別是軟件開發。
協調這些供應商的活動並非易事。這需要設計如何在業務中使用IT並採取必要步驟來確保實施這一設計。作為協調者的首席信息官必須瞭解各種活動：
● 瞭解業務需求並幫助經理決定如何使用IT來實現競爭優勢和運營效率
● 開發目標架構並制定信息、應用和技術戰略
● 確定在組織中使用盡可能多的解決方案
● 設計共享(必要時也要設計獨特的)解決方案，至少是在高層中共享
● 設計、打造並管理外部供應商和集成商的組織網絡，這將實現這些解決方案
● 監督網絡的績效並持續改進
從實幹家到協調者的轉變十分必要，所有IT組織如果希望能夠生存並快速發展下去，它們必須堅持這一點。但是，並非所有的CIO能夠在企業中重新定義IT角色的概念。由於IT越來越多地滲透到產品、服務、業務流程、客户體驗、交付渠道和業務的其它方面，CIO必須在“設計業務”甚至是實施關鍵業務流程上發揮更多的主導作用。
實施正規的產品管理流程
寶潔以其卓越的品牌管理能力而著稱。旗下的各個品牌，如汰漬洗衣粉、Swiffer地板清潔劑都有各自的品牌經理負責品牌整個生命週期，包括概念定義、市場調研、產品設計、定價、製造、分銷、投資回報率以及品牌創新和改善的持續過程。寶潔全球業務服務部(GBS)也吸納了這一品牌管理哲學。 GBS擁有管理85個“產品”的品牌經理，這些產品包括員工服務以及業務發展解決方案等。通過將服務視為品牌進行管理，GBS幫助寶潔員工實現高效的合作，更快將產品推向市場，並作出更明智的實時業務決策。
德國第二大保險集團的IT組織為業務同事提供端到端的I
