篇1：績效考核計劃書
績效考核計劃書
績效考核是現代企業管理的重要環節，績效考核的實施作用關鍵在於績效考核結果的應用。績效考核通常也稱為業績考評， 它是考核主體根據崗位工作説明書和績效考核標準，運用各種科學的方法，針對企業中每個員工所承擔的工作、 行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行週期性的考核和評價， 並將評定結果反饋給員工的過程。 它服務於管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。
績效考核結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，最顯而易見的用途是為員工調整工資、職務變更提供依據，在人力資源規劃、招聘與選拔、改進工作績效、員工的培訓與開發等方面更是離不開績效考核的結果。 績效考核結果可以讓員工明白企業對自己的評價， 明確自己的優勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大的好處。 另外，通過對績效考核結果的反饋，還可以為管理者和員工建立起一個正式溝通的橋樑， 促進管理者和員工的理解和協作。根據中心現有的特點以及現狀，重點闡述對中心的管理和發展有利的幾點：
一、改進工作績效
工作績效是指員工在一定時間、 空間等條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果， 是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。 績效改進就是引導員工的績效朝着管理者所期望的方向努力。對於值得肯定的績效或行為， 管理者應給以正面的強化， 鼓勵其繼續保持併發揚光大； 對於必須糾正的行為或績效，就要給以負面強化，去除某種不愉快的刺激，促進所希望的行為出現。 在執行與管理的過程中，必須依據不同對象和具體情況採取不同程度的強化行為。 比如有的人看重物質獎勵，就以獎金等為相應刺激物；而有的人看重機會，就可以培訓、職務晉升等作為刺激物。 這裏，正強化比負強化更加有效。 而且，考慮到對象的實際能力經驗等因素，目標的達成也最好是分階段性的，不要指望員工能一次獲得成功。 經過一段時間的激勵、強化與指導，員工的績效就有可能朝着與管理者所期望的方向前進。 對於員工每一次的小成功，管理者都應予以表揚與肯定。
績效的改進從本質上説是促進一些符合期望的行為發生或增加出現的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為。 通過溝通，管理者向員工傳遞了需要改進績效的方面，並共同探討出改進績效的手段。 隨後，就應該促使員工用強化的方法來使績效得以改善。
二、薪酬獎金的分配和調整
薪酬獎金是指個人參與企業勞動從企業中得到的各種酬勞的總和，包括直接以貨幣形式支付給員工的勞動報酬和可以轉化為貨幣形式的勞動報酬。 而薪酬獎金的分配和調整主要的參考是績效考核結果，如企業實行的計件工資、銷售提成工資、效益工資，都是員工的薪酬獎金直接與績效考核結果掛鈎。
績效考核為每位員工做出一個考核結論， 這個結論不論是描述性的還是可以量化的，都可以為員工的績效調整、獎金髮放提供重要的依據， 這也是績效考核結果一種非常普遍的用途。 考核結果對員工本人是公開的，並且獲得員工的認同。 所以，以它作為依據是非常有説服力的。 一般來説，為了增強報酬的激勵效果， 在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鈎的。 對於從事不同性質工作的人，這部分與績效掛鈎的薪酬所佔的比例不同。 例如，銷售人員的報酬中較大的比例是和績效掛鈎的， 而行政人員的報酬體系中只有較小的'比例和績效掛鈎。
另外，薪資的調整也往往由績效來決定，如果績效考核結果説明該員工表現突出，則增加其薪資，企業通常以獎金的形式發給員工，如果該員工表現差，則減少其薪資，至少不增加其薪資。
三、職務的調整
員工的職務調整包括晉升、降職、調崗，甚至是辭退。 影響職務調整的因素是多方面的，甚至領導的人情、 喜好都會影響職務調整， 但績效考核的結果是重要的因素， 績效考核的結果會客觀地對員工是否合適崗位的工作作客觀評價。 基於這種評判而進行職務調整，往往會讓員工本人和其他員工容易接受和認同。 績效考核的結果經常被用來作為員工職務調整的依據，當員工工作表現突出，績效考核結果良好，就可以讓其承擔更多的責任或者對其提升；當員工在某方面的績效考核結果不盡如人意， 很可能是目前所從事的職位不適合他，可以通過降級或調整職務的調整方式，使員工從事更合適的工作。如果員工經過多次的考核和職位調整，都無法達到績效標準，則可以考慮將其解僱。
四、員工的培訓與開發
員工培訓是指企業為開展業務及培育人才的需要， 採用各種方式對員工進行有目的、 有計劃的培養和訓練的管理活動。其目的是使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進員工的工作動機、態度和行為，使其適應新的要求，更好地勝任現職工作或擔負更高級別的職務， 從而促進企業效率的提高和企業目標的實現。 員工培訓也是很多員工看重的，他們非常希望企業能提供學習與提高的機會。員工的培訓和開發要有針對性， 即要有效地瞭解員工的不足和薄弱環節，使培訓的內容為員工所急需的知識和技能。 而要了解員工的優勢和劣勢， 就要通過員工的績效考核來獲得，績效考核的結果為員工的培訓和開發提供了決策依據。此外，通過績效考核結果也可以用來判定培訓的效果。 通過培訓，如果績效有顯著提高，則説明培訓是有效的；如果績效變化不大， 則可能是培訓沒有組織好或者員工沒有很好地接受培訓。
篇2：績效考核計劃書
一個企業的整體營運績效固然與這個企業的戰略規劃、目標設定密不可分。在企業方向正確的前提下，企業績效的關鍵還是在於企業每個員工的工作績效如何。因此，通過對企業員工工作績效的考核評價，並對員工一定時期的工作績效進行及時反饋，能充分激發企業每位員工的工作熱情和創新精神，促使員工的能力提升和潛能開發，從而組建起一支高效率的工作團隊，以充分保證企業整體績效的實現。因此，企業員工的績效管理工作受到越來越多企業重視。在制定績效考核制度以及實施績效考核中應當注意以下幾點：
一、企業績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積澱深厚，大多數管理者不願扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了“輪流坐莊”，落後“輪流背贓”，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通；考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在中心形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準
為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位説明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的瞭解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位説明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標；宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼；宜敏感不宜遲鈍，儘量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾 · 蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者説績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的槓桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，併成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個管理體系，讓績效管理與管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等）相互聯結、相互促進。可以這麼説，一個公司如果建立不了管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
根據以上幾點，對中心的績效考核制定如下：
當然，由於中心的改造剛剛起步，中心還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在中心績效管理工作中，行政管理工作中，在中心整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，但是隻要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，中心就能夠得到持續穩定的發展。
