为了确保事情或工作有序有效开展，通常需要提前准备好一份方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。我们应该怎么制定方案呢？下面是小编整理的绩效考核方案7篇，欢迎阅读与收藏。
一、考核目的
全面、客观、公正地评价班主任的师德水平、业务能力及工作实绩，引导和促使班主任认真履行工作职责，发挥班主任工作在教育教学管理中的主导作用。考核结果作为班主任老师续聘、奖惩及绩效工资中班主任津贴发放的依据。
二、考核方式
每月考核一次，一类班级以100分为基础分，二类班级每月以103分为基础分，三类班级每月以106分为基础分。按月累计班级文明分，每年级前2名为一等，发放班主任津贴200元；3-5名为二等，发放津贴100元；
三、考核细则
1．未在规定时间内上交计划、总结或学校布置的各项材料，每项扣5分。
2．每月检查一次《班主任手册》，没有正常使用和填写的扣2分。
3．没有按时上好班会课的每节扣2分。
4．不接受各项临时性班主任工作任务的每次扣5分。
5．未做好学生的综合素质评价工作的扣5分。
6．未在规定时间内制定班规和综合素质评估方案的扣5分。
7．没有进行教室布置的扣2分。
8．检查到仪容仪表不合要求的每人次扣1分。
9．教室和清洁区卫生打扫不合要求的每次扣2分。破坏公共卫生环境的每人次扣2分。
10．学生迟到一人次扣1分，未带学生证进出学校每人次扣0.5分。
11．班级财务每月检查一次，有公物损坏情况视情节每次扣2-10分（总务处查）并进行赔偿。
12．学生认真对待考试，有舞弊行为的每人次扣2分。
13．对教室和宿舍中存在的安全隐患未及时排除或上报的扣2分，出现安全事故不及时报告或不及时处理的每次扣5分。学生未到校没及时通知家长和学校的每次扣2分，如出现重大安全事故，造成不良影响的扣10-30分。如班级积分特别低或出现重大安全事故，扣除当月班主任费。
14．有侮辱学生人格的言行或体罚，变相体罚学生的行为每次扣10分。
15．认真组织学生参加升旗仪式等各项集体活动，如秩序混乱或效果差每次扣5分。如下雨未升旗，班主任未按时下班的每次扣5分。
16．不做和不认真做两操的每人次扣0.5分。
17．认真参加班主任例会并做好记录，迟到或无记录的每次扣2分，无故缺席的扣5分。
18．自习课秩序混乱的每次扣2分。
19.组织学生在校用餐人数不足50?的扣5分。
20.学校其它各项制度规定的细则均为考核参照的标准。
四、奖励加分
1．班级学生团体比赛校级一、二、三等奖分别计5、4、3分，市级一、二、三等奖分别为7、6、5分，省级9、8、7分（个人以半折算，不累计计算）。
2．班级学生校内、校外突出好人好事加1-5分。
3．班级学生积极参加学校活动，如捐款、捐物等方面表现突出（全校前五名）加1-5分。
4．班主任参加与班主任工作相关的各项比赛、竞赛及论文等方面获奖加分参照第一条。
5．以大局为重，积极服从学校的工作安排并取得一定工作业绩加1-5分。
6．每周评为文明班加2分，主持升旗仪式加3分。
7．经广播站选用播出的稿件每篇加0.2分。
8．组织学生中午在校用餐人数达到100?的加10分，达到90?的加8分，达到80?的加6分，达到70?的加5分。
五、有下列行为者，扣除当月班主任津贴，不参与年度评优
1.经查实有乱收费行为的。
2.学校布置各项收费不及时上交私自挪用的。
3.未经学校批准私自接收学生进班的。
六、学期结束
评优一、二类班级和三类班级按比例分配名额，按班级积分，从高到低，同时参考班级文化成绩、参照班主任7：40前到校情况统计进行评定。
绩效考核方案 篇2一、目的
为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。
二、遵循原则
（一）明确化、公开化原则
考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。
（二）客观考评的原则
明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（三）差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。
（四）反馈原则
考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
三、适用范围
适用于本企业采购部人员，以下人员除外。
①考核期开始后进入本企业的员工。
②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
③因公伤而连续缺勤七十五日以上者。
④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
五、采购绩效考核实施
（一）采购人员绩效考核指标
采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。
采购人员绩效考核指标
绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明
时间绩效15%停工断料,影响工时
紧急采购(如空运)的费用差额
品质绩效15%进料品质合格率
物料使用的不良率或退货率
数量绩效30%呆物料金额
呆物料损失金额
库存金额
库存周转率
价格绩效30%实际价格与标准成本的差额
实际价格与过去平均价格的差额
比较使用时价格和采购时价格的差额
将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较
效率绩效10%采购金额
采购收益率
采购部门费用
新开发供应商数量
采购完成率
错误采购次数
订单处理时间
（二）绩效考核周期
采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。
（三）绩效考核方法及说明
采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：
采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30%
（四）绩效考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
（五）考核结果应用
考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
绩效考核结果等级划分标准
杰出优秀中等需提高差
ABCDE
85分以上85分以下~75分75分以下~65分65分以下~50分50分以下
根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。
（六）绩效考核实施工具
对采购人员的绩效考核，主要的'考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。
采购人员绩效考核表
项目权重等级说明自我评分综合得分
杰出优秀中等需提高差
定量指标时间绩效15%
品质绩效15%
数量绩效30%
价格绩效30%
效率绩效10%
定量指标权重为70%
定性指标责任感30%
合作度30%
主动性20%
纪律性20%
定性指标权重为30%
综合得分
考核补充：
考核人：被考核人：考核日期：年月日
等级标准说明表
项目考核指标指标等级划分说明
杰出优秀中等有待提高急需提高
时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上
品质绩效进料品质合格率100%90%85%65%60%以下
物料使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上
数量绩效呆料物料金额万元以下~万元~万元~万元万元以上
库存周转率%以上%~%%~%%~%%以下
价格绩效采购成本降低率%以上%~%%~%%~%%以下
采购价格降低额万元以上~万元~万元~万元万元以上
效率绩效采购完成率%以上%~%%~%%~%%以下
订单处理时间天以内~天~天~天天以上
指标等级得分说明
杰出优秀中等有待提高急需提高
10分8分5分2分0分
绩效考核方案 篇3一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
3、为员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合客服部所有已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工
作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85?95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数10％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
五、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 注：考核周期可制定为：月度、季度、年度
六、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
七、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级
（2）优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
（3）中等员工：岗位津贴不作调整.
（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年会考核对象。
（5）急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年会考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
（1） 岗位津贴暂不调整，在年会考核前不作晋升处理
（2） 若年会考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
（3） 若年会考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
（1） 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
（2） 同时，如在年会考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
（3） 如在年会考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年会考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
八、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
九、绩效考评结果处理
1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序：前10%优秀，15%良好，65%尚可，10%差，最后10%较差。
2、前10%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的10%作为降级或终止合同的对象。
3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4、后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
绩效考核方案 篇4所谓绩效考核方案，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
客户服务绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效
一、绩效考核目的
1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。
2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。
3、鼓励先进，促进发展。
二、绩效考核范围
网店客服组
三、绩效考核周期
采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为20xx年6月7日起。
四、绩效考核内容和指标
（一）绩效考核的内容
1、服务类
旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）
订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价）
其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）
2、管理类
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
（二）考核指标数据来源
1、相关绩效软件实时监控。
2、对客服组进行抽访问。
（三）考核指标
网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。
五、绩效考核的实施
1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点
被考核人本人30%工作任务完成情况
店长70%"工作绩效、工作能力
工作协作性、服务性"
2、绩效考核指标
六、绩效考核结果的运用
1、每月评比综合排名第一名，奖励100元；综合排名最后一名，提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。
3、连续3个月（季度）评比综合排名最后一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。
绩效考核方案 篇5甲方：董事长
乙方：厨师
甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限
20xx年2月15日至20xx年2月15日
二、双方的权利和义务
1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准：
1、乙方年薪为1.98万元（乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%）
2、每月固定发放薪水为XXX元人民币。每月浮动部分为XX人民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。
（注：每月出勤天数为30天）其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核
序号 考核指标 考核内容及方式 分值
1 食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分
2 食品卫生情况 食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分
3 菜品更新 及时更新菜品，菜色丰富 25分
4 设备保护 厨房设备使用得当 25分
五、附则
1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。、
六、考评的组织机构
组长：朱建岭
副组长：刘振立
成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇
书记员：王智慧
绩效考核方案 篇6为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：
一、婚宴、宴会预订
指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上(含十桌)的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%(不含酒水);此提成方案执行范围：酒店所有员工。
二、餐厅员工推销红酒提成
指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。
餐厅员工提成
指餐厅每月完成经营指标30万 后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成(宴会厅按一个包厢算)。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。
茶吧员工提成
指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：(以茶吧茶单和菜单为标准)
价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。
价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。
价格在58元或以上的菜可提成1元/份。
价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。
价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。
东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。
其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。
三、相关规定：
主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改;负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。
如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿;对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成;执行时间：20xx-X-1起;如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢!
以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢!
绩效考核方案 篇7一、考核目的
通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期
目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。
二、考核实施细则
(一)考核频率
行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
(二)使用范围
企业行政部工作人员，行政部经理除外。
(三)考核内容
1、工作态度
即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：
(1)出勤率
(2)工作主动性
(3)工作积极性
(4)合作性
(5)工作责任感
2、工作任务
(1)工作计划完成率。
(2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。
(3)公文处理的及时率。
(4)文稿起草的及时率。
(5)公文处理的差错率。
(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。
(7)文件管理的规范性。
(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。
(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。
3、工作能力
(1)专业技能
(2)组织协调能力
(3)沟通能力
三、绩效考核反馈与申诉
(一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
(二)绩效考核申诉
1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。
3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
四、考核结果存档
行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。
拓展阅读
我国企业在员工绩效考核方面的缺失
1、操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2、操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
