青岛康利特广告有限公司(后面简称A公司)，主营业务是户外广告，业务形式是将其自有的户外媒体出租，公司于2001年完成了业务流程再造，实现了以客户为主体的业务流程。
对于这家来说，它的战略目标有两个：一，增加有效的户外媒体;二，减少广告媒体的招商时间。这两个目标当然都是要落实到客户身上来实现的，所以这家公司的业务就是两个：第一，向客户兜售已有的、广告合同即将到期的媒体;第二，根据客户的需求，设立新的媒体。那么，对于这样的战略目标该如何在企业中进行分解呢?或者说，它的绩效管理系统是如何建立的呢?
首先，我们来看一下这家广告公司的构成。它有三个部门：一个是行政部;第二个是销售部，也就是广告业务员;最后一个，是广告设计和制作部。另外，它的业务流程是这样的：行政部包括财务、人事和经理办公室，为其它两个部门提供后勤服务，而业务员负责寻找客户，在与客户达成意想后，使用行政部提供的合同与客户签协议，之后广告设计和制作部根据客户需求进行广告的设计，并在规定期限内完成制作和悬挂施工。下面，我们来具体分析这三个部门。
一、行政部。很明显，这家公司的行政部是以保健因素工作为主的。实际上，大部分公司的行政部门都是起着保健因素的作用，例如，财务工作，它的主要考核点是工作的及时性和准确性。准确性就不用说了，作为财务工作者，数据的准确必须是100%的，在这个方面已经不会有继续提高的余地，如果数据出现错误，那公司将遭受巨大的损失，这个财务人员也将受到严厉的惩罚，直至开除。而及时性，如果不按时提交财务数据，公司将被罚款，财务人员自然也要得到相应的惩罚，但是如果财务人员每个月都提前提交数据呢?那公司也不会得到任何的益处，所以，对于提前提交数据的财务人员，公司是不会做出额外的奖励的。因此，A公司对于它的行政部门在定量考核方面没有额外的绩效奖励设定，但是对于不能完成考核指标的员工，公司的处理是非常严格的。在此同时，公司在对这个部门的定性考核方面设立了绩效奖励，这是因为，这个部门是公司内通外联的门户，本部门人员的工作态度直接影响到客户和公司其他员工的满意度，行政管理人员良好的态度也能够改善公司内部的工作氛围，体现公司以人为本、诚信、热情的企业文化。由于绩效考核的影响，A公司行政部所属人员在商务礼仪和协调员工关系等方面都在不断的改进。
二、业务部。毫无疑问，这个部门是A公司实现利润，实现企业战略的核心部门，在公司战略中起激励因素的作用，但是其工作中亦有保健因素的部分。对于这个部门，公司没有实行定性考核，完全使用的定量考核机制。在这个部门中，业务员为了完成公司的战略目标，主要的工作任务为：1、发掘潜在的有效客户。潜在有效客户指的是有能力也有意图进行广告宣传，但是由于种种原因，暂时还没有成为公司客户的商家。2、做好客户服务工作，包括客户拜访和售后服务。3、与客户签约。其中第一条与第二条均为保健因素的工作，第三条才是激励因素的工作。因此，本部门的员工工资分为三部分：基本工资、绩效工资、提成。基本工资是所有员工都能够拿到的，绩效工资是手上有业务(由其负责签约的广告牌在租赁期内)的员工在达到了KPI的考核标准后可以拿到，而提成是每位员工在与客户签定合同后可以按比例拿到。这个部门的KPI设置如下：1、每月潜在有效客户的增量。潜在有效客户随着时间的推移，如果不能发展成公司真正的客户，那么就逐渐失去了其潜在的价值，因此，必须不断增加新的潜在有效客户，从而争取扩大业务量。2、月平均每天的电话拜访量。通过电话拜访的形式，可以起到良好的客户维系的作用，尤其是对于长期没有达成合同的潜在有效客户。3、月平均每天的登门拜访量。对于新的潜在有效客户和老客户，尤其是大客户，必须做到经常的登门拜访。 4、售后调查的及时性。对于正在履行合同的客户，必须按时进行服务调查。在A公司的业务部中，不能完成激励因素工作(签约)而仅仅完成了保健因素工作的员工，将不能拿到绩效工资，但是，完成了激励因素工作的员工如果没有达到KPI的考核标准，那将不影响他们得到应有的业务提成。
三、广告设计和制作部。这个部门比较特殊，它下面包括两个工作程序：设计，制作(悬挂)。负责广告的制作和悬挂的员工拿固定工资，因为这些工作的程序和所需要的时间都是相对固定的，即使激发了员工的能动性也不会给企业带来额外的收益。当然，如果在广告制作和悬挂的过程中由于员工操作不当而造成了企业的损失，那员工需要支付相应的赔偿金作为罚款，但是，这不是绩效。
而对于设计工作来说，它的工作中保健因素和激励因素的比重都很大。首先，某项设计所占用的总时间的减少意味着企业可以早日执行新的合同，意味着收入的增加，是属于激励因素的`。其次，由于设计员是直接面对客户的，因此其工作的态度和质量直接影响到客户对于公司的评价，虽然好的服务不会使客户增加广告预算，但是恶劣的服务将直接导致客户的流失，因此属于保健因素。如此一来，设计员的绩效管理就要同时体现出激励因素和保健因素两种不同的影响。在A公司的绩效管理体系中，其设计员的定性考核的依据仅仅来自于客户填写的"服务质量调查表"，此一项占设计员总绩效考核权重的30%.另外，设计员的KPI设置为：1、月平均单项设计的总时间(激励因素)。权重：30%，评分区间为36小时至72小时，36小时为满分，72小时为0分，若比36小时每提前一小时完成，获得额外2倍相应的分数加分，比 72小时每拖后一小时完成，扣除2倍相应的分数(得分为负数)。2、月平均单项设计大范围修改次数。这个指标将直接影响到客户的满意度，是属于保健因素，权重：20%，3次以内为满分，无额外加分。5次为0分，超过5次，每增加一次，扣除2倍相应的分数。3、月平均单项设计完成第一稿的时间。这个指标亦可以看作是对客户的响应速度，属于保健因素，权重：20%，8小时以内为满分，无额外加分，24小时为0分，每超过一小时，扣除2倍相应的分数。
从以上的案例里可以看出来，只要通过对企业战略、业务流程以及公司构造的分析，就能够有效的分解企业战略，从而通过绩效管理体制实现对员工的引导，这即使是针对国内的小公司也是可以实行的。或者说，由于中、小企业的结构和流程相对简单，这种分解也要相对容易一些。当然，这不是说在中、小企业里绩效管理就能够起到更好的作用，实际上，在"老板的好恶决定生死"的中、小企业里，绩效考核的结果经常会因为老板个人的主观因素而发生偏差，但是总体上来说，这些不会影响到评价绩效管理的有效。
